In der Runde sitzen vier Personen, und nach zwanzig Minuten steht das Ergebnis fest: Wir bauen das selbst. Kein Angebot lag auf dem Tisch, kein Marktüberblick, keine Aufstellung des laufenden Aufwands. Was vorlag, war die Überzeugung, dass niemand die eigenen Abläufe so gut kennt wie das eigene Team.

Achtzehn Monate später läuft das Werkzeug, aber nur eine Person versteht es. Diese Person hat inzwischen andere Aufgaben, die Schnittstelle zum Buchhaltungssystem bricht nach jedem Update, und die Frage, ob man nicht doch etwas kaufen sollte, wird nicht mehr gestellt, weil die Antwort unangenehm wäre.

Solche Verläufe folgen einem erkennbaren Muster, und dieses Muster lässt sich vor der Entscheidung prüfen. Sechs Kriterien reichen dafür, gewichtet und an zwei Fällen durchgerechnet. Lizenz- und Vertragsfragen bleiben dabei außen vor; die gehören in eine Rechtsberatung, sobald ein konkretes Angebot vorliegt.

Die sechs Kriterien und ihr Gewicht

• Kernnähe, 30 Punkte: Steckt darin der Grund, warum Kunden bei Ihnen kaufen, oder ist es Verwaltung?
• Betriebsaufwand, 20 Punkte: Was kostet der Dauerbetrieb an Stunden, jeden Monat, über Jahre.
• Zeit bis zum Einsatz, 15 Punkte: Wann steht die erste nutzbare Fassung im Alltag.
• Anpassungsbedarf, 15 Punkte: Wie viel muss abweichen, gemessen an geschriebenen Anforderungen.
• Abhängigkeit, 10 Punkte: Wie stark hängt das Geschäft an einem einzelnen Anbieter oder an einer einzelnen Person.
• Ausstiegskosten, 10 Punkte: Was kostet es, in drei Jahren wieder herauszukommen.
• Bewertung: je Kriterium 1 bis 5, wobei 5 für Eigenbau spricht. Über 3,5 selbst bauen, unter 2,5 kaufen, dazwischen kaufen und in einem Jahr erneut prüfen.

Warum die Frage selten technisch entschieden wird

Technisch lässt sich fast alles selbst bauen. Genau darin liegt das Problem: Die Machbarkeit ist kein Kriterium, weil sie fast immer gegeben ist. Entschieden wird über Aufmerksamkeit, und die ist in einem Unternehmen mit zwölf Mitarbeitenden die knappste Größe überhaupt.

Jede Stunde, die in ein selbst gebautes Werkzeug fließt, fehlt an der Stelle, für die Kunden zahlen. Das gilt beim Bauen, und es gilt danach doppelt, weil Betrieb nie endet. Eine Anwendung, die einmal läuft, ist kein Ergebnis, sondern eine Verpflichtung.

Die zweite Verzerrung ist der Zeitpunkt. Verglichen wird der Angebotspreis mit den geschätzten Baukosten, und beide Zahlen betreffen nur den Anfang. Was danach kommt, taucht in der Gegenüberstellung nicht auf, obwohl es über die Jahre den größeren Teil ausmacht.

Hinzu kommt, dass der Vergleich meist von der Seite geführt wird, die bauen möchte. Ein Angebot lässt sich in wenigen Tagen einholen, eine Schätzung des eigenen Aufwands nicht überprüfen, und die ungeprüfte Zahl gewinnt jede Runde.

Die Build or Buy Entscheidung in sechs Kriterien

Die sechs Kriterien decken die Punkte ab, die sich später rächen, und sie sind bewusst knapp gehalten. Wer zwölf Kriterien bewertet, verteilt das Gewicht so gleichmäßig, dass am Ende jede Option in der Mitte landet.

Jedes Kriterium wird mit 1 bis 5 bewertet, gewichtet und aufsummiert. Die Punktzahl ersetzt keine Entscheidung, aber sie zwingt dazu, jede Annahme einzeln hinzuschreiben. Wer eine Bewertung nicht begründen kann, hat den Punkt nicht geprüft, sondern geraten.

Wichtig ist die Reihenfolge: Kernnähe zuerst, Ausstiegskosten zuletzt. Fällt die Kernnähe niedrig aus, ist die Sache in den meisten Fällen bereits entschieden, und die übrigen fünf Kriterien bestätigen nur noch.

Kernnähe, und warum sie das schwerste Gewicht trägt

Die Frage lautet nicht, ob etwas wichtig ist. Wichtig ist die Lohnabrechnung auch. Die Frage lautet, ob ein Kunde jemals bemerken würde, dass dieser Teil bei Ihnen anders funktioniert als beim Wettbewerb.

Bei einem Fertigungsbetrieb ist die Auswertung der eigenen Maschinenlaufzeiten kernnah, weil daraus Lieferzusagen entstehen. Die Urlaubsplanung ist es nicht, so unangenehm ihr Ausfall auch wäre. Zwischen beiden liegt kein gradueller Unterschied, sondern ein kategorialer.

Ein Prüfsatz hilft: Wenn wir dieses Werkzeug morgen gegen die Standardlösung des Marktes tauschen, verlieren wir dann einen Auftrag? Lautet die Antwort nein, ist die Kernnähe niedrig, unabhängig davon, wie viel Arbeit darin steckt.

Betriebsaufwand, gerechnet über drei Jahre

Der Aufwand nach der Fertigstellung wird fast immer unterschätzt, weil er unspektakulär anfällt: Aktualisierungen, Sicherungen, Wiederanlauf nach Störungen, Anpassungen an geänderte Schnittstellen, Rückfragen aus dem Team, Dokumentation für die nächste Person.

Als Rechengröße eignen sich Stunden pro Monat, nicht Beträge. Wer sie schätzt, sollte den Wert verdoppeln, wenn im Haus noch nie eine eigene Anwendung über zwei Jahre betrieben wurde. Die Systematik hinter dieser Betrachtung findet sich unter dem Begriff Total Cost of Ownership, und sie gilt für gekaufte Werkzeuge genauso.

Beim Zukauf existiert derselbe Posten, nur kleiner und anders verteilt: Einrichtung, Nutzerverwaltung, Schulung, Prüfung neuer Versionen. Er ist nicht null, und wer ihn beim Kaufen mit null ansetzt, macht denselben Fehler in die andere Richtung.

Zeit bis zum produktiven Einsatz

Gemeint ist nicht die erste Vorführung, sondern der Tag, an dem das Werkzeug ohne Begleitung im Alltag benutzt wird. Zwischen diesen beiden Zeitpunkten liegen bei Eigenentwicklungen häufig mehrere Monate.

Der Zukauf ist hier fast immer im Vorteil, allerdings nicht so deutlich, wie Anbieter es darstellen. Datenübernahme, Berechtigungen, Anbindung an vorhandene Systeme und die Umstellung der Abläufe kosten Wochen, in denen niemand programmiert und trotzdem alle beschäftigt sind.

Eine belastbare Schätzung entsteht nur an einem kleinen, echten Ausschnitt. Wie man daraus Erkenntnisse zieht, ohne gleich das ganze Werkzeug zu bauen, beschreibt der Beitrag über die Entwicklung von Prototypen.

Anpassungsbedarf, gemessen an echten Anforderungen

Hier entsteht die meiste Selbsttäuschung. Fast jedes Unternehmen hält seine Abläufe für besonders, und fast jedes Standardwerkzeug bildet neunzig Prozent davon ab. Die Frage ist, was in den verbleibenden zehn Prozent steckt.

Deshalb wird der Anpassungsbedarf nicht diskutiert, sondern aufgeschrieben: eine Liste von Anforderungen, jede in einem Satz, jede mit der Angabe, was passiert, wenn sie nicht erfüllt wird. Anforderungen, bei denen die Antwort lautet, dass man sich umgewöhnen müsste, sind keine Anforderungen.

Erst mit dieser Liste lässt sich ein Angebot prüfen. Ohne sie führt jede Vorführung zum gleichen Ergebnis, weil eine gute Vorführung immer beeindruckt und weil niemand im Termin nachrechnet, ob der gezeigte Weg zum eigenen Ablauf passt.

Hilfreich ist eine Trennung in drei Gruppen: unverzichtbar, nützlich, verzichtbar. Erfahrungsgemäß landet nach ehrlicher Durchsicht der kleinere Teil in der ersten Gruppe, und genau dieser Teil entscheidet die Bewertung dieses Kriteriums.

Abhängigkeit vom Anbieter, und die zweite Abhängigkeit

Beim Zukauf hängt man am Anbieter: an seinen Preisen, an seinem Fortbestand, an seiner Entscheidung, eine Schnittstelle abzukündigen. Das ist real und gehört bewertet, mit Blick auf Datenexport, Vertragslaufzeit und darauf, wie ersetzbar das Werkzeug im Markt ist.

Beim Eigenbau hängt man an einer Person. Diese Abhängigkeit wird selten so genannt, obwohl sie enger ist: Ein Anbieter hat Nachfolger, eine Dokumentation und einen Vertrag. Der Kollege, der alles im Kopf hat, hat davon im Zweifel keins.

Bewertet wird deshalb beides in derselben Zeile. Die Frage lautet nicht, ob eine Abhängigkeit entsteht, sondern welche der beiden man lieber trägt und ob sie sich begrenzen lässt, etwa durch geschriebene Dokumentation und eine zweite eingearbeitete Person.

Ausstiegskosten, der Posten, den fast niemand prüft

Die Frage wird am besten vor dem Start gestellt: Was kostet es, in drei Jahren wieder herauszukommen? Beim gekauften Werkzeug heißt das Datenexport in einem lesbaren Format, Umfang der abhängigen Prozesse, Kündigungsfristen.

Beim selbst gebauten Werkzeug ist der Ausstieg oft teurer, obwohl er kostenlos aussieht. Es gibt niemanden, der die Daten in eine fremde Struktur überführt, keine Schnittstelle nach außen und meist keine Beschreibung dessen, was das Werkzeug fachlich eigentlich tut.

Ein billiger Ausstieg lässt sich vorbereiten, in beide Richtungen: eine Exportfunktion, die tatsächlich einmal benutzt wurde, und eine Beschreibung der fachlichen Regeln, die unabhängig vom Programmcode lesbar ist. Beides kostet wenige Tage und wirkt jahrelang.

Geprüft wird das nicht auf dem Papier, sondern an einem Testlauf: einmal exportieren, die Datei öffnen, nachsehen, ob Zusammenhänge und Historie enthalten sind. Ein Export, der nur die aktuellen Stammdaten liefert, ist keiner.

Wie aus sechs Bewertungen eine Zahl wird

Kriterium	Gewicht	Maschinendaten	Urlaubsplanung
Kernnähe	30	5	1
Betriebsaufwand	20	2	1
Zeit bis zum Einsatz	15	2	1
Anpassungsbedarf	15	5	2
Abhängigkeit	10	4	3
Ausstiegskosten	10	3	2
Gewichtete Summe	100	3,65	1,45

Gerechnet wird Bewertung mal Gewicht, aufsummiert, geteilt durch hundert. Beim ersten Fall ergeben 150, 40, 30, 75, 40 und 30 zusammen 365 Punkte, also 3,65. Beim zweiten sind es 145 Punkte und damit 1,45.

Die Zahlen der Bewertung sind angenommen und dienen nur der Rechenlogik. Die eigenen entstehen aus Angeboten, aus der eigenen Zeiterfassung und aus der Liste der Anforderungen, nicht aus einer Übernahme dieser Tabelle.

Durchgerechnet: die Auswertung eigener Maschinendaten

Ein Zulieferer will wissen, wie lange seine Maschinen tatsächlich laufen, wo Rüstzeiten entstehen und welche Aufträge die Planung sprengen. Aus diesen Auswertungen entstehen Lieferzusagen, und Lieferzusagen sind der Grund, warum die Kunden dort kaufen.

Die Kernnähe ist damit hoch, ebenso der Anpassungsbedarf, weil der Maschinenpark eine Zusammenstellung aus drei Jahrzehnten ist. Schwach fällt der Betriebsaufwand aus: Datensammlung rund um die Uhr bedeutet Bereitschaft, Überwachung und Wiederanlauf, und dafür gibt es im Haus bisher niemanden.

Mit 3,65 spricht die Rechnung für Eigenbau, aber knapp, und die schwache Zeile zeigt zugleich den Ausweg: Erfassung und Speicherung werden zugekauft, die Auswertungslogik entsteht im Haus. Diese Aufteilung ist in der Praxis häufiger die richtige Antwort als die reine Entscheidung für eine der beiden Seiten.

Der zweite Fall: ein Werkzeug für die Urlaubsplanung

Dasselbe Unternehmen braucht eine Urlaubsplanung mit Vertretungsregeln und Anbindung an die Zeiterfassung. Kein Kunde wird je bemerken, welches Werkzeug hier läuft, und die Anforderungen unterscheiden sich kaum von denen anderer Betriebe derselben Größe.

Mit 1,45 ist der Fall eindeutig, und trotzdem wird genau hier am häufigsten selbst gebaut. Der Grund ist die scheinbare Einfachheit: Ein erstes brauchbares Ergebnis entsteht an einem Wochenende, und dieses Ergebnis erzeugt den Eindruck, das Ganze sei ein kleines Projekt.

Was dann folgt, sind Feiertagsregeln, Teilzeitmodelle, Übertrag ins nächste Jahr, Sonderfälle bei Krankheit im Urlaub und die Anbindung an die Lohnbuchhaltung. Wer ohne Programmierkenntnisse in diese Bauweise gerät, findet im Beitrag über No-Code-Tools den milderen Zwischenweg beschrieben.

Das Muster, an dem sich Eigenentwicklung aus Stolz erkennen lässt

• Die Entscheidung stand vor dem Vergleich fest, und es wurde nie ein Angebot eingeholt.
• Begründet wird mit dem Preis, gerechnet ohne die eigene Arbeitszeit.
• Die Anforderungen entstehen erst beim Bauen und wachsen mit den Fähigkeiten der bauenden Person.
• Auf die Nachfrage, was genau besonders sei, folgen Beispiele, die jedes Standardwerkzeug abbildet.
• Für den Betrieb ist niemand benannt, weder für Sicherung noch für Wiederanlauf.
• Wer baut, entscheidet auch, ob gebaut wird.

Vier von sechs Punkten genügen für eine ernsthafte Nachfrage. Das heißt nicht, dass die Entscheidung falsch ist, wohl aber, dass sie nicht geprüft wurde. Der Unterschied zwischen Handwerksstolz und einer Fehlinvestition liegt fast immer in dieser Prüfung, nicht im Ergebnis.

Bemerkenswert ist, wie zuverlässig dieses Muster wiederkehrt. Gründerinnen und Gründer, die es einmal durchlaufen haben, erkennen es beim zweiten Mal in wenigen Minuten, wie der Text über Seriengründer und ihre Lehren aus Fehlern zeigt.

Die Sätze, die in solchen Runden fallen

• Das haben wir in zwei Wochen. Gemeint ist die erste Fassung, nicht der Betrieb, und die erste Fassung ist der kleinere Teil der Arbeit.
• Kaufen ist auf Dauer teurer. Gerechnet wurde ohne die eigenen Stunden, die im Haus ebenfalls Geld kosten.
• Unsere Prozesse sind zu speziell. Eine Liste geschriebener Anforderungen fehlt, sonst würde sie hier zitiert.
• Dann gehören uns die Daten. Datenhoheit hängt am Vertrag und an der Exportmöglichkeit, nicht daran, wer den Programmcode geschrieben hat.
• Wir wollen uns nicht abhängig machen. Die Abhängigkeit von einer einzelnen Person im Haus wird dabei nicht mitgezählt.

Diese Sätze sind kein Beleg für schlechte Absichten. Sie zeigen nur, an welcher Stelle die Prüfung abgebrochen wurde, und jeder von ihnen lässt sich mit einer einzigen sachlichen Rückfrage weiterführen.

Wann die Entscheidung neu geprüft wird

Eine Entscheidung dieser Art hält keine fünf Jahre. Neu geprüft wird, wenn der Markt eine Standardlösung hervorbringt, die es vorher nicht gab, wenn die betreuende Person das Unternehmen verlässt, wenn der Betriebsaufwand über zwei Quartale steigt oder wenn eine Anforderung dazukommt, die den Umfang verdoppelt.

Praktikabel ist eine feste jährliche Durchsicht der selbst gebauten Werkzeuge, eine Stunde, mit den sechs Kriterien und den Zahlen des vergangenen Jahres. Meistens ändert sich nichts, und genau deshalb fällt die Stunde nicht ins Gewicht.

Der begriffliche Rahmen dafür ist alt und gut beschrieben: Die Abgrenzung zwischen Individualsoftware und Standardlösungen existiert länger als jedes Werkzeug, um das hier gestritten wird. Neu ist nur, wie schnell sich beide Seiten des Vergleichs verändern.

Häufige Fragen

Gilt die Rechnung auch, wenn im Team ohnehin entwickelt wird?

Ja, mit einer Verschiebung: Die Zeile Zeit bis zum Einsatz wird besser, die Zeile Betriebsaufwand nicht. Wer Entwicklungskapazität hat, sollte sie zuerst dort einsetzen, wo Kunden den Unterschied bemerken.

Wie bewertet man einen Anbieter, den es erst seit zwei Jahren gibt?

Über die Ersetzbarkeit, nicht über Vermutungen zur Zukunft. Gibt es vergleichbare Werkzeuge, ist ein Datenexport in einem gängigen Format vorhanden, und wie viele Abläufe hängen daran? Die Antwort auf diese drei Fragen ersetzt jede Einschätzung zur Beständigkeit.

Was ist mit der Zwischenform, ein gekauftes Werkzeug stark anzupassen?

Sie wird wie Eigenbau bewertet, sobald die Anpassungen ohne eigene Betreuung nicht mehr laufen. Die Kosten wandern dann in dieselben Zeilen, nur unter fremdem Namen.

Wer sollte an dieser Bewertung beteiligt sein?

Mindestens eine Person aus dem Fachbereich, eine mit technischer Verantwortung und eine, die weder baut noch bezahlt. Die dritte Rolle ist die wichtigste, weil sie die Rückfragen stellt, die den anderen beiden unangenehm sind.

Wie lange dauert so eine Bewertung?

Mit vorbereiteter Anforderungsliste ein bis zwei Stunden. Ohne sie deutlich länger, weil dann die halbe Zeit in die Klärung fließt, worüber überhaupt gesprochen wird.

Muss die Entscheidung dokumentiert werden?

Eine Seite genügt: die sechs Bewertungen mit je einem Begründungssatz und dem Datum der nächsten Prüfung. Diese Seite beantwortet später jede Nachfrage und verhindert, dass dieselbe Diskussion in zwei Jahren von vorn beginnt.

Die Punktzahl entscheidet nichts, sie legt nur offen, worauf die Entscheidung beruht. Wer sie einmal aufgeschrieben hat, merkt beim nächsten Mal schon während der Diskussion, an welcher Zeile es hakt, und das ist der eigentliche Gewinn.