Die Stelle war seit März besetzt, im Oktober wurde sie wieder frei. Dazwischen liegen sieben Monate Gehalt, ein Firmenwagen, eine Einarbeitung ohne Struktur und ein Kundenstamm, der zweimal die Ansprechperson gewechselt hat. Der Satz danach lautet fast immer gleich: Vertrieb funktioniert bei uns anscheinend nicht.

Funktioniert hat er vorher, nur hat es niemand so genannt. In den ersten Jahren verkaufen Gründerinnen und Gründer selbst, meistens ohne Methode und mit erstaunlichen Ergebnissen, weil sie das Produkt kennen und die Freiheit haben, es anzupassen. Genau diese beiden Vorteile hat die neue Person nicht.

Dieser Text beschreibt, warum die erste Besetzung im Vertrieb so häufig scheitert, was vorher vorhanden sein muss, welche Vorlaufzeit realistisch ist und wie eine Zielvereinbarung im ersten Jahr aussehen kann. Vergütungs- und arbeitsrechtliche Einzelheiten gehören in eine arbeitsrechtliche Prüfung.

Die Entscheidung vor der Ausschreibung

• Voraussetzung: Die Gründung hat selbst verkauft, über mehrere Abschlüsse hinweg.
• Vorhanden sein muss: ein wiederholbarer Ablauf, Preise, Argumente, Einwände, Zielkundenliste.
• Profil: passend zur Phase, nicht zum größten Namen im Lebenslauf.
• Vorlaufzeit: vom ersten Arbeitstag bis zum ersten eigenen Abschluss vergeht ein Vielfaches der Verkaufszykluslänge.
• Ziele im ersten Jahr: zuerst Aktivität, dann Zwischenschritte, erst zuletzt Umsatz.
• Vergütung: Fixum und variabler Anteil, mit klar messbarer Bemessungsgrundlage.
• Abbruchkriterium: vorher festgelegt, an Zwischenschritten und nicht am Bauchgefühl.

Warum die erste Einstellung im Vertrieb so oft scheitert

Der häufigste Grund ist eine Erwartung, die niemand ausgesprochen hat. Eingestellt wird jemand, der Umsatz bringen soll. Tatsächlich gebraucht wird jemand, der einen Verkaufsprozess aufbaut, den es noch nicht gibt. Das sind zwei Berufe, und sie ziehen unterschiedliche Bewerbungen an.

Der zweite Grund ist fehlende Munition. Ohne Preisliste, ohne Argumentationslinie, ohne Antworten auf die zwanzig häufigsten Einwände und ohne Liste der Zielkunden beginnt die neue Person mit vier Wochen Materialerstellung, die niemand eingeplant hat.

Der dritte Grund ist Ungeduld. Nach acht Wochen ohne Abschluss beginnt die Nervosität, nach zwölf die Frage nach der Eignung, nach sechzehn das Gespräch. In vielen Geschäftsmodellen ist zu diesem Zeitpunkt noch kein einziger Vorgang durch den vollständigen Zyklus gelaufen.

Der vierte Grund ist die Übergabe. Der Gründer bleibt in den Gesprächen, weil Kunden nach ihm fragen, und die neue Person wird zur Terminvereinbarung degradiert. Nach drei Monaten hat sie keine eigene Beziehung zu irgendjemandem aufgebaut.

Was Gründer beim eigenen Verkaufen lernen

Verkaufen liefert Informationen, die keine Marktstudie bringt. Man erfährt, in welchem Wortlaut Kunden ihr Problem beschreiben, an welcher Stelle sie zögern, welcher Einwand tatsächlich kommt und welcher nur befürchtet wurde.

Man erfährt außerdem, wer entscheidet. In vielen Verkäufen ist die Person im Gespräch nicht die Person mit dem Budget, und dieser Umstand taucht in keiner Zielgruppenbeschreibung auf. Wer zwanzig Verkäufe selbst geführt hat, kennt die typische Konstellation.

Der dritte Ertrag ist die Preisfindung. Erst im Gespräch zeigt sich, ob ein Preis Widerstand erzeugt, an welcher Stelle er es tut und ob der Widerstand am Betrag liegt oder an der Verpackung. Diese Erfahrung lässt sich nicht delegieren, bevor sie gemacht wurde.

Der vierte Ertrag ist ein Maßstab. Wer selbst verkauft hat, weiß, wie viele Gespräche zu einem Angebot und wie viele Angebote zu einem Abschluss führen. Ohne diesen Maßstab lässt sich die Leistung einer eingestellten Person nicht beurteilen, und die Beurteilung wird zur Stimmungsfrage.

Wann der eigene Verkauf an seine Grenze kommt

Drei Anzeichen tauchen fast immer gemeinsam auf. Erstens sinkt die Zeit für Produkt, Führung und Finanzen so weit, dass Entscheidungen verschoben werden. Zweitens bleiben Anfragen tagelang liegen. Drittens ist der Kalender voll mit Terminen, die auch jemand anderes führen könnte.

Ein viertes Anzeichen ist inhaltlich und wichtiger: Der Ablauf wiederholt sich. Dieselben Fragen, dieselbe Reihenfolge, ähnliche Abschlüsse. Wiederholbarkeit ist die Voraussetzung dafür, dass jemand anderes den Ablauf übernehmen kann.

Fehlt die Wiederholbarkeit und ist jeder Abschluss ein Einzelfall mit eigener Konstruktion, ist die Einstellung verfrüht. Dann fehlt nicht Kapazität, sondern ein tragfähiges Angebot, und die Lösung liegt im Produkt und in der Preisgestaltung, nicht im Personal. Zur Einordnung passt der Beitrag über den Schritt vom Startup zum Scale-up.

Erster Vertriebsmitarbeiter: das Profil, das zur Phase passt

Gesucht wird in dieser Phase jemand, der ohne fertige Struktur arbeitet, selbst Listen baut, Ansprachen formuliert, Ablehnung aushält und die eigenen Ergebnisse dokumentiert, ohne dass jemand danach fragt. Das ist ein Profil zwischen Aufbau und Verkauf.

Nicht gesucht wird jemand, der eine große Marke im Rücken hatte und dort in ein bestehendes System eingestiegen ist. Diese Menschen sind häufig ausgezeichnet in dem, was sie gemacht haben, und das war ein anderer Beruf: Termine kamen aus dem Marketing, Preise waren gesetzt, Referenzen vorhanden, der Name öffnete Türen.

Im Gespräch trennt eine einzige Frage die beiden Profile: Wie sind Sie an Ihren letzten Neukunden gekommen, Schritt für Schritt, vom ersten Kontakt bis zur Unterschrift? Wer das ohne Nachdenken in konkreten Schritten schildert, hat es selbst gemacht.

Zwei weitere Fragen helfen. Welchen Einwand hören Sie am häufigsten, und was antworten Sie darauf? Und: Wie viele Kontakte brauchen Sie für ein Angebot? Wer auf die zweite Frage keine Zahl nennt, hat seine eigene Arbeit nie gemessen.

Zwei Profile im Vergleich

Merkmal	Aufbauprofil	Systemprofil
Braucht	Freiheit und Zugang zur Gründung	Struktur, Zahlen, Vorgaben
Bringt	eigene Kontakte und Hartnäckigkeit	Methode und Disziplin im bestehenden Ablauf
Herkunft	kleine Häuser, Selbständigkeit, Aufbauphasen	Konzern mit vorhandener Nachfrage
Risiko	arbeitet unstrukturiert, dokumentiert wenig	wartet auf Zulieferung, die niemand liefert
Passt ab	erster Vertriebsmitarbeiter im Haus	ab drei bis fünf Personen im Team
Einarbeitung	Produkt und Markt	Prozess und Werkzeuge

Die vorletzte Zeile beschreibt den häufigsten Fehlgriff. Ein starkes Systemprofil in einer Phase ohne System scheitert nicht an Fähigkeit, sondern an fehlender Zulieferung, und beide Seiten halten das für ein Leistungsproblem.

Woher die Kandidaten in dieser Phase kommen

Über eine Anzeige selten. Ausschreibungen für die erste Vertriebsstelle in einem unbekannten Unternehmen erzeugen wenige und meist unpassende Rückläufe, weil das Aufbauprofil in der Regel gerade nicht sucht.

Ergiebiger sind drei Wege. Der erste führt über Kunden: Wer im eigenen Markt schon einmal ein gutes Verkaufsgespräch erlebt hat, kennt jemanden. Die Frage lautet nicht, ob jemand wechseln will, sondern wer im Umfeld gut verkauft.

Der zweite führt über Lieferanten und Partner in derselben Branche, deren Vertriebsleute den Markt und die Ansprechpersonen bereits kennen. Der dritte führt über Fachveranstaltungen, auf denen man Menschen bei der Arbeit erlebt, statt Lebensläufe zu vergleichen.

In allen drei Fällen ist der Erstkontakt kein Bewerbungsgespräch, sondern ein Fachgespräch über den Markt. Wer daraus keine brauchbare Beobachtung mitnimmt, hat auch keinen Kandidaten getroffen. Wie sich solche Kontakte systematisch aufbauen lassen, behandelt der Beitrag über den Aufbau eines belastbaren Teams.

Was vorhanden sein muss, bevor jemand anfängt

Sechs Dinge gehören fertig auf den Tisch, bevor der Arbeitsvertrag beginnt. Sie zu erstellen kostet zwei bis drei Wochen und spart im ersten Quartal ein Vielfaches davon.

1. Zielkundenliste. Namen, Branchen, Größenklassen, Ansprechfunktionen, nicht nur eine Zielgruppenbeschreibung.
2. Preisgestaltung. Listenpreise, Spielräume, Freigabegrenzen und wer sie erteilt.
3. Argumentation. Nutzen in der Sprache der Kunden, mit zwei bis drei belegbaren Beispielen.
4. Einwandkatalog. Die zwanzig häufigsten Einwände samt Antworten, aus den eigenen Gesprächen.
5. Ablage. Ein System, in dem Kontakte, Vorgänge und Stände geführt werden, ab dem ersten Tag.
6. Übergabeliste. Welche laufenden Kontakte übergehen, welche bei der Gründung bleiben und ab wann.

Der sechste Punkt wird am häufigsten vergessen und richtet den größten Schaden an. Ohne klare Zuordnung entstehen doppelte Ansprachen, widersprüchliche Angebote und Kunden, die sich beim Gründer über die neue Person beschweren.

Die Vorlaufzeit bis zum ersten eigenen Abschluss

Die Rechnung ist einfach und wird selten aufgemacht. Man nimmt die durchschnittliche Dauer vom Erstkontakt bis zur Unterschrift aus den eigenen Abschlüssen und addiert die Einarbeitungszeit, bis die erste eigene Ansprache stattfinden kann.

Bei einem Zyklus von drei Monaten und sechs Wochen Einarbeitung liegt der erste eigene Abschluss frühestens im fünften Monat, und das setzt voraus, dass die erste Ansprache sofort trifft. Realistisch ist der sechste bis siebte Monat, in erklärungsbedürftigen Geschäften später.

Diese Rechnung gehört vor der Einstellung schriftlich festgehalten, mit Datum. Sie ist die einzige Verteidigung gegen die Nervosität im dritten Monat, und sie schützt beide Seiten: die neue Person vor unbegründetem Druck und das Unternehmen vor endlosem Zuwarten.

Zusätzlich gehört die Liquidität geprüft. Eine Vertriebsstelle kostet ab dem ersten Tag und liefert ab dem sechsten Monat, in dieser Zeit trägt der bestehende Betrieb die Kosten. Wer das ohne Puffer plant, bringt sich in eine Lage, in der die Entscheidung nicht mehr fachlich getroffen wird.

Die Zielvereinbarung im ersten Jahr

Umsatz als einziges Ziel im ersten Jahr ist ein Konstruktionsfehler, weil er eine Größe misst, die erst am Ende der Kette entsteht. Brauchbar ist eine Staffelung über drei Abschnitte.

Im ersten Quartal zählt Aktivität und Verständnis: Anzahl geführter Erstgespräche, ein schriftlich beschriebener Verkaufsablauf, eine überarbeitete Zielkundenliste, drei dokumentierte Einwände, die im Katalog fehlten.

Im zweiten Quartal zählen Zwischenschritte: qualifizierte Vorgänge in der Bearbeitung, abgegebene Angebote, Termine mit Entscheidungsbefugten. Diese Größen sind früh sichtbar und sagen mehr über die kommenden Monate aus als jeder Abschluss im laufenden.

Ab dem dritten Quartal zählt Ergebnis, und zwar mit einer Zahl, die aus der eigenen Erfahrung hergeleitet ist. Ein Ziel, das aus einem Wunsch entsteht, wird im ersten Monat der Verfehlung stillschweigend fallen gelassen und richtet dann mehr Schaden an als kein Ziel.

Alle drei Abschnitte gehören schriftlich vereinbart, mit Zahlen, Zeitpunkten und der Angabe, woraus die jeweilige Größe abgelesen wird. Mündliche Ziele werden im Rückblick von beiden Seiten unterschiedlich erinnert, und diese Erinnerungslücke ist der Anfang der meisten Trennungen im ersten Jahr.

Fixum, variabler Anteil und der Zeitpunkt

Der variable Anteil braucht eine Bemessungsgrundlage, die die Person tatsächlich beeinflusst. Provision auf Zahlungseingang wirkt anders als Provision auf Auftragseingang, und beides wirkt anders als eine Beteiligung am Deckungsbeitrag.

In der Anfangsphase, in der noch wenig abgeschlossen wird, führt ein hoher variabler Anteil zu einem Einkommen, das niemanden hält. Üblich ist deshalb ein höheres Fixum am Anfang mit einer schrittweisen Verschiebung, oder eine zeitlich befristete Absicherung des variablen Teils.

Die Ausgestaltung ist rechtlich nicht trivial. Provisionsregelungen, Ausschlussfristen, Verhalten bei Stornierung, Ansprüche nach Ende des Arbeitsverhältnisses und die Abgrenzung zwischen Anstellung und selbständiger Handelsvertretung gehören in eine arbeitsrechtliche Prüfung, bevor der Vertrag unterschrieben wird. Eine erste Einordnung des Berufsbilds bietet der Artikel zum Handelsvertreter.

Die Einarbeitung in den ersten neunzig Tagen

In den ersten zwei Wochen gehört die neue Person in Kundengespräche, die die Gründung führt, und zwar als Zuhörerin mit Notizauftrag. Danach folgen Gespräche, die sie führt und in denen die Gründung zuhört, ohne einzugreifen.

Ab der vierten Woche übernimmt sie eigene Kontakte, mit wöchentlicher Besprechung der Vorgänge. Diese Besprechung dauert dreißig Minuten, hat eine feste Struktur und dient nicht der Kontrolle, sondern der Übertragung von Wissen über Kunden, Branche und Produkt.

Ab dem dritten Monat zieht sich die Gründung aus den Gesprächen zurück, sichtbar für die Kunden. Ein kurzer Hinweis an die wichtigsten Bestandskunden, wer künftig zuständig ist, verhindert die stille Rückkehr an den alten Ansprechpartner. Wie eine solche Übergabe strukturiert abläuft, zeigt der Beitrag über Kundenbindung im laufenden Betrieb.

Die Anzeichen, dass die Besetzung nicht trägt

Das erste Anzeichen ist fehlende Dokumentation. Wer nach acht Wochen keine nachvollziehbare Liste der eigenen Vorgänge führt, wird sie auch nach sechs Monaten nicht führen, und ohne diese Liste ist keine Steuerung möglich.

Das zweite ist Vermeidung der Erstansprache. Wenn der Kalender voll ist mit internen Terminen, Materialarbeit und Konzepten, aber leer an Kundengesprächen, stimmt die Rollenpassung nicht.

Das dritte ist ausbleibender Zuwachs bei den Zwischenschritten. Fehlende Abschlüsse im vierten Monat sind normal; fehlende Erstgespräche und fehlende Angebote im vierten Monat sind es nicht.

Das vierte ist inhaltlich und wird oft übersehen: Die Person bringt keine einzige neue Information über Kunden oder Markt mit. Wer zwanzig Gespräche geführt hat, hat etwas gehört, das im Haus noch niemand wusste. Fehlt das vollständig, wurden die Gespräche anders geführt als berichtet.

Wann die zweite Einstellung folgt

Sinnvoll wird die zweite Stelle, wenn die erste Person nachweislich über mehrere Monate Abschlüsse liefert und ihre Kapazität der begrenzende Faktor ist. Nicht früher, weil sonst zwei Personen dieselbe unfertige Struktur ausbaden.

Der zweite Auslöser ist eine Trennung nach Aufgabe. Sobald Neugeschäft und Betreuung bestehender Kunden zusammen mehr Zeit brauchen, als eine Person hat, wird geteilt, und zwar nach Aufgabe, nicht nach Gebiet.

Ab der dritten Person entstehen Führungsaufgaben, die niemand nebenbei erledigt: Vorgangsbesprechungen, Zielgespräche, Einarbeitung. Was dieser Übergang für die Organisation bedeutet, beschreibt der Beitrag über den Weg vom Gründerteam zur Führungsebene. Eine allgemeine Einordnung der Funktion gibt der Artikel zum Vertrieb.

Häufige Fragen

Geht es auch ohne eigene Verkaufserfahrung der Gründung?

Es geht, aber teurer. Ohne eigenen Maßstab lässt sich weder das Profil bestimmen noch die Leistung beurteilen. Wer selbst nicht verkaufen will, sollte zumindest zwanzig Gespräche geführt und ausgewertet haben, bevor er die Aufgabe abgibt.

Ist eine freiberufliche Lösung eine Alternative?

Für einen begrenzten Auftrag ja. Dauerhaft entstehen Fragen zur Weisungsgebundenheit und zur sozialversicherungsrechtlichen Einordnung, die vorher geklärt werden müssen. Diese Prüfung gehört in eine rechtliche und steuerliche Beratung.

Was tun, wenn Kunden weiter die Gründung ansprechen?

Weiterleiten, ohne inhaltlich einzusteigen. Ein einziges freundlich beantwortetes Preisgespräch macht drei Monate Übergabe zunichte, weil der Kunde daraus die richtige Adresse ableitet.

Wie lange sollte die Probezeit genutzt werden?

Bis zum letzten möglichen Zeitpunkt zur Entscheidung, und zwar mit den vorher festgelegten Zwischenschritten als Maßstab. Die Fristen ergeben sich aus dem Vertrag und dem geltenden Recht und werden im Einzelfall geprüft.

Sollte man Gebiete oder Branchen aufteilen?

Bei einer Person nicht. Aufteilungen ergeben Sinn, sobald mehrere Personen im Team sind und sich sonst überschneiden würden. Vorher engen sie nur die Möglichkeiten ein.

Was, wenn die Person geht und die Kontakte mitnimmt?

Deshalb liegen Kontakte, Gesprächsstände und Vereinbarungen im System des Unternehmens und nicht im persönlichen Postfach. Das ist eine Frage der Ablage ab dem ersten Tag, keine Frage von Vertrauen.

Die Reihenfolge ist der ganze Punkt: erst selbst verkaufen, bis der Ablauf sich wiederholt, dann die Munition erstellen, dann einstellen und dem Ganzen ein halbes Jahr geben. Wer diese Reihenfolge umdreht, bezahlt sie zweimal.