Die Idee entsteht im Konzern, nicht in einer Garage. Jemand aus der Produktentwicklung sieht eine Lücke, die das eigene Unternehmen nicht schließt, und steht vor einer Wahl: das Thema intern als Vorhaben einbringen oder kündigen und selbst gründen.

Beide Wege führen möglicherweise zum selben Produkt, aber zu völlig unterschiedlichen Bedingungen. Budget, Rückendeckung, Tempo und die Frage, wem das Ergebnis am Ende gehört, unterscheiden sich fundamental.

Dieser Text vergleicht Gründen im Konzern mit der eigenen Gründung entlang dieser vier Punkte und beschreibt danach, an welchen Stellen interne Vorhaben typischerweise abgeräumt werden, bevor sie überhaupt eine faire Chance bekommen.

Der Vergleich in Kürze

• Budget: im Konzern vorhanden, aber an jährliche Freigaben gebunden.
• Rückendeckung: abhängig von einer einzelnen Führungsperson, nicht vom System.
• Karriererisiko: geringer als bei einer Gründung, aber nicht null.
• Tempo: gebremst durch bestehende Prozesse und Freigabeschleifen.
• Rechte am Ergebnis: liegen beim Unternehmen, nicht bei der Person.
• Häufigstes Ende: Einstellung des Vorhabens bei einer Umstrukturierung.
• Alternativer Weg: Ausgründung mit Beteiligung, wenn beide Seiten das wollen.

Was Intrapreneurship von einer Gründung unterscheidet

Bei einer eigenen Gründung trägt eine Person das volle finanzielle Risiko und hält im Gegenzug die Anteile am Unternehmen. Bei einem internen Vorhaben trägt das bestehende Unternehmen das finanzielle Risiko, und die Anteile am Ergebnis bleiben ebenfalls dort.

Diese Verschiebung wirkt auf den ersten Blick wie ein reiner Nachteil für die treibende Person, blendet aber einen wichtigen Punkt aus: Ein Gehalt läuft weiter, eine Sozialversicherung besteht fort, und ein Scheitern des Vorhabens bedeutet in der Regel nicht den Verlust der Existenzgrundlage.

Der Unterschied liegt also nicht darin, ob Risiko besteht, sondern wie es verteilt ist und wer im Erfolgsfall den größeren Anteil des Gewinns erhält. Beide Fragen sollten vor dem ersten Schritt geklärt sein, nicht erst, wenn das Vorhaben bereits läuft.

Ein weiterer Unterschied betrifft die Reversibilität. Wer ein internes Vorhaben beendet, kehrt in der Regel in die bisherige Rolle zurück oder erhält eine neue Aufgabe im selben Unternehmen. Wer eine eigene Gründung beendet, steht ohne diese Rückfalloption da und muss den nächsten Schritt selbst organisieren.

Intrapreneurship: was der Begriff eigentlich meint

Intrapreneurship bezeichnet unternehmerisches Handeln innerhalb eines bestehenden Unternehmens: eine Person oder ein kleines Team entwickelt ein neues Produkt, einen neuen Geschäftsbereich oder ein neues Verfahren, mit den Mitteln und unter dem Dach der bestehenden Organisation.

Der Unterschied zur normalen Projektarbeit liegt im Grad der Unsicherheit. Ein reguläres Projekt hat ein bekanntes Ziel und einen bekannten Weg dorthin. Ein unternehmerisches Vorhaben im Konzern startet mit einer offenen Frage, ähnlich wie eine Gründung, nur eben mit einem bestehenden Unternehmen im Rücken.

Grundlagen und Spielarten dieses Konzepts beschreibt der Überblick zum Intrapreneurship. Nicht jedes Unternehmen, das den Begriff verwendet, meint damit dasselbe Maß an tatsächlicher Freiheit für die treibende Person.

Budget: wer zahlt, und mit welchen Bedingungen

Der offensichtlichste Vorteil eines internen Vorhabens ist der Zugang zu Budget, ohne dass die treibende Person es selbst aufbringen oder bei Investoren einwerben muss. Das entlastet erheblich, gerade in der Frühphase, in der eine eigene Gründung meist ohne Einkommen auskommen muss.

Dieses Budget ist jedoch selten frei verfügbar. Es unterliegt jährlichen Planungsrunden, muss gegenüber anderen Vorhaben im Unternehmen verteidigt werden und kann bei einer Umstrukturierung ohne Vorwarnung gestrichen werden, unabhängig vom tatsächlichen Fortschritt.

Eine eigene Gründung hat dieses Problem nicht in derselben Form. Das Geld ist zwar knapper, aber die Entscheidung darüber liegt bei der gründenden Person selbst und nicht bei einem jährlichen Freigabeprozess, den sie nicht kontrolliert.

Rückendeckung durch die Organisation

Ein internes Vorhaben lebt fast immer von einer einzelnen Führungsperson, die es unterstützt und gegenüber anderen im Unternehmen verteidigt. Solange diese Person im Amt ist und Rückhalt in der eigenen Führungsebene hat, läuft das Vorhaben verhältnismäßig ruhig.

Wechselt diese Person die Position oder verlässt sie das Unternehmen, verliert das Vorhaben seine Fürsprache über Nacht. Der nächste Vorgesetzte kennt die Vorgeschichte nicht und muss von der treibenden Person erneut überzeugt werden, oft unter ungünstigeren Bedingungen als beim ersten Mal.

Dieses Muster unterscheidet sich fundamental von einer eigenen Gründung, bei der die Rückendeckung nicht von einer wechselnden Person abhängt, sondern von der gründenden Person selbst getragen wird.

Karriererisiko: was auf dem Spiel steht

Scheitert ein internes Vorhaben, verliert die treibende Person selten den Arbeitsplatz. Häufiger verliert sie Sichtbarkeit, Zeit im Lebenslauf, die für ein reguläres Karrierevorhaben gefehlt hat, und mitunter den Ruf, jemand zu sein, dessen Themen erfolgreich sind.

Dieses Risiko ist real, aber kleiner als das einer gescheiterten eigenen Gründung, bei der Ersparnisse, Kredite und im schlimmsten Fall die eigene Existenzgrundlage betroffen sein können. Der Unterschied ist eine Frage des Ausmaßes, nicht der grundsätzlichen Existenz von Risiko.

Wer sich für den internen Weg entscheidet, sollte trotzdem eine ehrliche Einschätzung treffen, wie stark das eigene Ansehen im Unternehmen an den Erfolg dieses einen Vorhabens gekoppelt ist. Je stärker diese Kopplung, desto näher rückt das Risikoprofil an eine echte Gründung heran.

Tempo: warum interne Vorhaben oft langsamer laufen

Ein bestehendes Unternehmen bringt Prozesse mit, die für den laufenden Betrieb sinnvoll sind und für ein neues Vorhaben oft zu schwer wiegen: Freigabeschleifen, Abstimmungen mit anderen Abteilungen, rechtliche und markenrechtliche Prüfungen.

Eine eigene Gründung kennt diese Bremsen in der Frühphase nicht. Entscheidungen lassen sich am selben Tag treffen und umsetzen, ohne dass eine dritte Abteilung zustimmen muss. Dieses Tempo ist einer der am meisten unterschätzten Unterschiede zwischen beiden Wegen.

Manche Unternehmen richten für interne Vorhaben bewusst einen geschützten Raum mit reduzierten Prozessen ein. Wo dieser Raum fehlt, verliert das Vorhaben in der Praxis einen erheblichen Teil seines Tempovorteils gegenüber einer externen Gründung.

Rechte am Ergebnis: was bleibt, wenn das Vorhaben erfolgreich ist

Ist ein internes Vorhaben erfolgreich, gehört das Ergebnis dem Unternehmen, nicht der treibenden Person. Eine Gehaltserhöhung, ein Bonus oder eine neue Rolle sind möglich, aber vertraglich selten von vornherein festgelegt.

Bei einer eigenen Gründung ist die Lage umgekehrt: Erfolg bedeutet unmittelbar einen höheren Wert des eigenen Unternehmens, an dem die gründende Person direkt beteiligt ist, ohne auf eine Entscheidung Dritter angewiesen zu sein.

Manche Unternehmen bieten für interne Vorhaben eine Form von Erfolgsbeteiligung an. Diese sollte vor Beginn des Vorhabens schriftlich vereinbart werden, weil eine nachträgliche Verhandlung nach einem sichtbaren Erfolg für die treibende Person deutlich schwächer verläuft.

Intrapreneurship gegen eigene Gründung im direkten Vergleich

Merkmal	Intrapreneurship	Eigene Gründung
Budget	vorhanden, aber gebunden	selbst aufzubringen
Einkommen während der Arbeit	gesichert	ungewiss
Tempo der Entscheidungen	durch Prozesse gebremst	weitgehend frei
Rechte am Ergebnis	beim Unternehmen	bei der gründenden Person
Karriererisiko bei Scheitern	begrenzt	erheblich

Diese Gegenüberstellung zeigt keinen grundsätzlich besseren Weg, sondern zwei unterschiedliche Verteilungen von Risiko und Gewinn. Welcher Weg passt, hängt von der eigenen Lebenssituation und von der Frage ab, wie wichtig die volle Kontrolle über das Ergebnis ist.

Eine dritte Spalte lässt sich in der Praxis ergänzen: die Ausgründung mit Beteiligung, die Elemente beider Wege verbindet. Sie taucht seltener in Vergleichen auf, weil sie eine Verhandlung voraussetzt, die nicht jedes Unternehmen anbietet und nicht jede treibende Person von sich aus einfordert.

Die drei Punkte, an denen interne Vorhaben abgeräumt werden

Der erste Punkt ist die jährliche Budgetrunde. Ein Vorhaben ohne sichtbaren kurzfristigen Ertrag steht in dieser Runde stets in Konkurrenz zu Themen mit unmittelbarem Geschäftsnutzen und verliert diesen Vergleich häufig, unabhängig von seiner langfristigen Aussicht.

Der zweite Punkt ist ein Wechsel in der Führungsebene. Wie im Abschnitt zur Rückendeckung beschrieben, verliert ein Vorhaben ohne eigene, von einer Person unabhängige Legitimation seine Grundlage, sobald die fürsprechende Person das Feld wechselt.

Der dritte Punkt ist eine Umstrukturierung des gesamten Unternehmens. Fusionen, Sparprogramme oder eine neue strategische Ausrichtung treffen interne Vorhaben besonders hart, weil sie im Zweifel als Erstes gestrichen werden, lange bevor das Kerngeschäft angetastet wird.

Wie ein internes Vorhaben abgesichert werden kann

Eine schriftliche Vereinbarung über Budget, Zeitraum und Meilensteine schützt besser als eine mündliche Zusage, selbst wenn diese Vereinbarung innerhalb desselben Unternehmens nicht denselben rechtlichen Rang hat wie ein Vertrag mit einem externen Partner.

Ein zweiter Schutz ist die bewusste Suche nach mehr als einer fürsprechenden Person. Wer die Unterstützung auf zwei oder drei Führungsebenen verteilt, statt sie an eine einzelne Person zu binden, übersteht einen Personalwechsel deutlich besser.

Ein dritter Schutz ist ein klar definierter Prüfpunkt nach einigen Monaten, an dem Fortschritt objektiv bewertet wird. Diese Bewertung liefert ein Argument gegenüber der nächsten Budgetrunde, das unabhängig von der aktuellen Stimmung im Unternehmen Bestand hat.

Der Absprung: wann aus dem internen Vorhaben eine eigene Gründung wird

Manche Vorhaben wachsen über das hinaus, was ein bestehendes Unternehmen tragen will oder kann. In diesem Fall stellt sich die Frage einer Ausgründung, bei der das Vorhaben als eigenständiges Unternehmen weitergeführt wird, häufig mit einer Beteiligung des ursprünglichen Unternehmens.

Dieser Weg verbindet Vorteile beider Seiten: Die treibende Person erhält echte Anteile und mehr Freiheit, das ursprüngliche Unternehmen behält eine Beteiligung am möglichen Erfolg, statt das Vorhaben ganz zu verlieren. Details zu dieser Konstruktion beschreibt der Überblick zur Ausgründung.

Eine Ausgründung ist kein automatisches Recht, sondern eine Verhandlung, die von der Verhandlungsposition beider Seiten abhängt. Wie sich diese Position im Vorfeld stärken lässt, beschreibt der Beitrag über den Umgang mit begrenzten Mitteln, der auf ähnliche Verhandlungssituationen übertragbar ist.

Wer für diesen Weg geeignet ist, und wer nicht

Der interne Weg passt gut zu Personen, die finanzielle Sicherheit während der Entwicklungsphase brauchen oder wollen, und die bereit sind, im Erfolgsfall einen kleineren Anteil des Ergebnisses zu akzeptieren, dafür aber ein geringeres Risiko zu tragen.

Der externe Weg passt besser zu Personen, für die die volle Kontrolle über Richtung und Ergebnis wichtiger ist als die Sicherheit eines laufenden Gehalts. Wie unterschiedlich diese Ausgangslage sein kann, beschreibt der Beitrag über Bootstrapping statt Investorensuche, der einen weiteren Punkt auf demselben Spektrum zeigt.

Wer bereits einmal ein Vorhaben hat scheitern sehen, ob intern oder extern, bringt oft eine realistischere Einschätzung der eigenen Risikobereitschaft mit, wie der Beitrag über den zweiten Versuch nach einem Scheitern zeigt.

Was am Anfang schriftlich festgehalten werden sollte

Vier Punkte gehören vor dem Start eines internen Vorhabens auf Papier: das zugesagte Budget mit Zeitraum, die Meilensteine, an denen der Fortschritt bewertet wird, die Frage der Erfolgsbeteiligung, und die Bedingungen einer möglichen späteren Ausgründung.

Diese Punkte werden selten von allein angesprochen, weil sie in einer frühen, optimistischen Phase unangenehm wirken. Genau deshalb lohnt es sich, sie aktiv einzufordern, bevor das Vorhaben Fahrt aufnimmt und die Verhandlungsposition sich zu ungunsten der treibenden Person verschiebt.

Ein Unternehmen, das sich diesen Fragen verweigert, liefert damit bereits eine erste, verlässliche Information darüber, wie ernst es das Vorhaben tatsächlich meint.

Ebenso hilfreich ist ein kurzer Vermerk dazu, was mit der Arbeitszeit der treibenden Person geschieht, falls das Vorhaben vorzeitig endet. Eine klare Rückkehrregelung in die vorherige oder eine vergleichbare Rolle nimmt einen Teil des Karriererisikos, das sonst unausgesprochen über dem ganzen Vorhaben schwebt.

Häufige Fragen

Ist Intrapreneurship grundsätzlich sicherer als eine eigene Gründung?

In finanzieller Hinsicht meist ja, weil ein Gehalt weiterläuft. In Bezug auf Kontrolle über Richtung und Tempo ist der interne Weg dagegen deutlich eingeschränkter als eine eigene Gründung.

Kann man beides gleichzeitig versuchen?

In der Praxis selten glaubwürdig. Ein internes Vorhaben verlangt sichtbares Engagement innerhalb des Unternehmens, das sich mit einer parallelen eigenen Gründung schwer vereinbaren lässt, auch aus Gründen möglicher Interessenkonflikte.

Was passiert mit Schutzrechten aus einem internen Vorhaben?

Sie liegen in aller Regel beim Unternehmen, unabhängig davon, wer die Idee ursprünglich hatte. Diese Frage ist meist bereits im Arbeitsvertrag geregelt und sollte vor Beginn des Vorhabens genau geprüft werden.

Lohnt sich eine Ausgründung finanziell für die treibende Person?

Das hängt stark von der ausgehandelten Beteiligung ab und lässt sich pauschal nicht beantworten. Eine belastbare Einschätzung setzt eine sorgfältige vertragliche Prüfung im Einzelfall voraus.

Wie lange sollte ein internes Vorhaben ohne Ergebnis laufen dürfen?

Ein fester Prüfpunkt nach einigen Monaten ist sinnvoller als eine offene Frist ohne Zeitpunkt. Ohne diesen Punkt zieht sich ein Vorhaben oft in eine Zone, in der es weder klar gefördert noch klar beendet wird.

Was, wenn die fürsprechende Führungsperson das Unternehmen verlässt?

Das ist der Moment, in dem sich zeigt, ob die Absicherung über mehrere Personen und eine schriftliche Vereinbarung tatsächlich getragen hat. Ohne diese Absicherung endet das Vorhaben an dieser Stelle häufig.

Gründen im Konzern ist kein Ersatz für eine eigene Gründung, sondern ein eigener Weg mit eigenen Regeln. Wer Budget, Rückendeckung und Rechte am Ergebnis vor dem ersten Schritt klärt, verhandelt aus einer besseren Position als jemand, der sich erst nach dem ersten Erfolg darum kümmert.